为什么要有方法论？
对于第三第四个项目，老板个人精力往往不够用。
创业公司老板起项目的常规套路: 一般第一个项目自己做，然后交给熟悉的人维护再去做第二个。 第二个也成了，第一个和第二个项目衍生的事情导致老板精力不够主导第三个项目，老板信息输入不够，决策质量就会比较差。 因此需要团队的决策和信仰主导，再传到老板做最重要的决策。
创新不能被标准化，但创新过程常见的问题可以被避免。
美团的方法论
从下至上
- 三个一线业务员。要有相信业务的人，找到业务客观规律。团队只要想做，可以用三个人先跑起来看看，但不允许写代码，只允许用通用工具。不完全依赖数据，倒逼业务员去体验业务一线。
- 跑通基本逻辑和业务。业务做到认为只要写代码，用户体验就能大幅提升，跑通路线。
- 拿更多资源。汇报到王兴-1决策是否新增资源，新增资源的话一般派一个商分，萃取业务规律，完成BP总结，向上汇报。可适量加到十个人提升业务体验，重点摸清用户是谁，创造什么价值，商业规模和模式，和主业务是否有冲突。
- 拿更多合适的资源。公司层面重点回答怎么做，谁来做。业务层面重点考虑最合适的团队，不会因为创始团队把事从0到1跑清楚就让创始团队做，只考虑是否最合适。
从上到下
后发先至，挖人，充分调研，准备好就全力以赴。以生鲜为例，站在连锁水果店门口，记录流量情况，用户是什么群体，买了什么，之前和现在决策在哪里购买以及为什么等。相信先行者的业务方向，但谨慎相信先行者是否完全做对。做好调研后，分阶段验证。
收购现有公司的话，战投需要找业务部分要钱，战投没有决策权，因此业务需要考虑清楚自己的发展方向和ROI。战投也不会盲目投资。
为什么选择美团
和拼多多相比
- 学习正规军的方法论，个人成长。
- 没有拼多多那么累。
- 高度依赖标准化的方法论，做不好可能会免责，个人压力会小一些但不至于完全是拼多多那样的严格执行者。